秀职业经理人。
德隆接手湘火炬后，公司积压了数十万只火花塞。
这批火花塞的质量达到了国内行业标准，但低于公司新制定的质量标准。
扔掉吧，可惜。
销往市场，又怕影响信誉。
怎么办呢？
几個大聪明一合计，干脆打上老的品牌标志，卖给那些对价格更敏感的客户。
这样能给公司减少上百万的损失。
这个办法放在全国百分之九十五以上，甚至更多商人眼里，恐怕都是千肯万肯，为企业创收，减少损失的优秀案例。
而且还认为一举两得。
但黄平不一样。
并没有为了利润放弃原则。
为了强化质量意识，他组织了一场‘湘火炬3·15特别行动’。
把全厂的人集中到一起，然后用一辆十吨重的压路机，把价值100多万的火花塞碾成了碎片。
这个跟海尔砸冰箱有异曲同工之妙的举动，彻底扭转了湘火炬产品质量参差不齐的问题。
把iso9002标准贯彻了下去。
在他管理湘火炬的三年时间里，产品再也没有出现过质量问题。
不过，
一个成功的管理精英，仅仅是抓好质量，肯定是不够的。
毕竟这是一个酒香还怕巷子深的年代。
所以，质量好，还能有市场才是真的成功。
黄平也是这么做的。
在巩固国内市场的同时，他也积极开拓国外市场。
98年，湘火炬加入了美国汽车零部件协会。
这个世界上最有实力、最具权威的机构，在华夏仅有7个成员，湘火炬是其中之一。
可见其珍贵难得。
更重要的是这个举动，彻底打开了国际市场，尤其是美国市场，为湘火炬未来发展奠定了基础。
而这只是湘火炬拓展国内外销售渠道的措施之一。
在黄平的努力下，湘火炬生产上严格控制支出，大宗原材料就进货价格比上年降低了10%。
技术公关，内部挖潜，节能节耗，让火花塞制造成本下降了9%。
这一进一出，就是20%的毛利润。
1998年，湘火炬的净利润达到史无前例的25.3%，后面也再没有达到过。
到了1999年，湘火炬因为大量并购，拉低了利润率。
divclass=contentadv但发展依旧稳健。
可惜的是黄平在2000年5月之后就离开了湘火炬。